Bonjour Jean-Noël, vous avez fondé CFC-ONLY après plus de dix ans d’enseignement universitaire sur les conflits de langues et les chocs culturels : qu’est-ce qui vous a conduit à créer une structure dédiée à la formation continue des professionnels sur ces enjeux très concrets du quotidien en entreprise ?
Il y a plusieurs raisons derrière mon projet d’entreprise :
1. Mon attrait ancien pour le modèle entrepreneurial, caractérisé par l’obligation de résultats sans détour. En parallèle à mon parcours scientifique et mon statut de fonctionnaire à l’Université Lumière Lyon 2, j’ai toujours eu un faible pour l’esprit d’entreprise et la liberté d’entreprendre. Sur le terrain des hobbies, après avoir longtemps expérimenté le modèle associatif, le penchant business, à la sauce ESS (économie sociale et solidaire) m’a conduit, à m’initier aux BABA du monde de l’entreprise. En effet, dans les années 90, je suis allé à Paris me former à la création d’entreprise auprès de l’APCE (Agence pour la création d’entreprise). Cette formation m’a permis en 2005 de créer le CACE (Centre d’Accompagnement à la création d’entreprise) à Pointe-Noire au Congo-Brazzaville, sous la supervision de l’association Arcades International, créée en 1995, que je présidais.
2. Mon expérience de management de projets (associatifs) m’a permis d’intervenir pendant plusieurs années dans le M2 du parcours ESS, dirigé à l’époque par le professeur Lahsen Abdelmalki. La même expérience a été à la base du montage et l’animation que j’ai assurés d’un module de conception et élaboration de projets dans un DU (diplôme universitaire) de l’Institut de la Communication de l’Université Lumière Lyon2 dans les années 2000 ;
3. Mon admiration pour les amis qui suivaient des études pouvant ouvrir à une installation en libéral telles que le droit et la médecine…
Enfin, l’expérience du modèle économique de la formation professionnelle (la commercialisation des actions ou modules de formation) m’est venue à partir de 2017 à la suite de mon affection au service de formation continue de l’Institut de psychologie de l’Université Lumière Lyon2, mon ancien et unique employeur, pendant plus de 30 ans, jusqu’à l’année dernière. Et la lassitude éprouvée pendant une longue et riche expérience de création et gestion désintéressée des associations m’a fait écarter le modèle associatif lors du choix du statut juridique du Centre.
Dans vos formations à CFC-ONLY, comment définissez-vous précisément un « choc culturel du quotidien » en milieu professionnel, et quelles sont les manifestations les plus fréquentes que vous observez chez les salariés et les managers (malentendus, replis, micro-agressions, humour, non-dits…) ?
J’avoue que « choc culturel » n’est pas un terme que j’emploierais ! Trop galvaudé. Je parlerais plutôt de confrontation quotidienne à la différence, dans toutes ses acceptions possibles, d’un malaise d’altérité, qui crée justement des malentendus, des non-dits, se traduit par des blagues douteuses, des stéréotypes… Charles GARDOU identifie trois attitudes qui caractérisent la condition humaine face à la différence (notamment de degré de validité) : la fuite, le déni ou le désarroi, provoqué par une certaine fragilité.
Il ne s’agit donc pas de choc véritable mais de sentiment d’indisposition, d’inconfort face à tout qui bouscule notre habitus (à la Bourdieu)*. Chez Bourdieu, le concept d’habitus, désigne un ensemble de dispositions durables, structurées et structurantes, qui orientent les perceptions, jugements et actions des individus. Il est le produit de l'internalisation des structures sociales et culturelles au cours de la vie.
Votre devise SENSIBILISER, FORMER À A.G.I.R suppose un passage du simple « savoir » à la capacité d’intervention : pouvez-vous décrire, à partir d’un cas réel anonymisé, comment vous accompagnez un professionnel depuis la prise de conscience d’une situation interculturelle présumée conflictuelle jusqu’à une nouvelle façon d’agir concrète et apaisée ?
Dans les années 90 lorsque j’étais président d’une association communautaire, un ami m’a sollicité sur le cas d’un adolescent délirant de temps en temps, que les parents supposaient être sous l’emprise des esprits des défunts décédés au bled ! Ayant souvent associé aux rencontres de la Mission de la Politique de la Ville, j’avais connaissance des ravages des stupéfiants dans certains quartiers de l’agglomération lyonnaise. Il se trouve que la résidence de cette famille sur se trouvait sur l’une des zones sensibles. Mon conseil à la famille via cet ami d’abord de leur prouver que je connaissais très viens le phénomène dont ils parlent pour être ressortissant de la même culture, et partageant les mêmes croyances. Je les incitai à sortir de l’itinéraire ethno-thérapeutique pour entrer dans les dispositifs de désintoxication. Leviers : connaissance de la culture d’origine de la famille, que j’étais censé partager ; compétence (professeur à la fac sur les questions de langues, l’histoire des langues et cultures du pays d’origine et les phénomènes d’interculturalité), référent social (président de l’association de la communauté).
Au-delà de cette anecdote, mon ami aurait été assistant social ou plutôt « grand-frère », par exemple, mon conseil serait d’avoir un aperçu des cultures d’origine des populations de son périmètre, une initiation à l’ethno-thérapie et aux médecines alternatives qui jalonnent le parcours des familles en quête de rétablissement de la santé des leurs… pour être capable de jouer efficacement le rôle qui leur incombe malgré eux, de premier tri et d’orientation vers les bons dispositifs de soins…
Vous travaillez sur des notions fines comme l’assignation identitaire et la présomption d’altérité : en quoi ces mécanismes, souvent invisibles pour ceux qui les produisent, impactent-ils les relations de travail et les décisions managériales, et comment les faites-vous émerger sans braquer les participants en formation ?
La relation de travail est le lien légal entre les employeurs et les salariés. Elle existe quand une personne exerce une activité ou fournit des services sous certaines conditions et en échange d’une rémunération. La relation de travail est aussi un rapport interpersonnel (entre personnes ou membres de l’équipe du personnel) et de relations humaines avec la part de subjectivité intrinsèque (émotions, sentiments, appréciations).
Les phénomènes d’assignation d’identité et de présomption d’altérité renversante (ou qui bouscule l’habitus) surgissent dans ce rapport collatéral ou vertical entre collègues.
Comment les caractériser ? Comment les faire émerger ou faire admettre ou faire reconnaître ou comment les diagnostiquer ? Comment en parler en formation ?
Dans le droit du travail ces phénomènes sont problématiques lorsqu’ils se traduisent par un traitement différencié suivant l’origine, le genre, la croyance, l’opinion…, par le dénigrement, l’atteinte à la dignité… Comportements punis par la loi.
Méthode d’exploration et d’exposition de ces notions dans nos formations : séance d’inclusion (techniques de tour table), l’examen d’identité, le décentrement (qui correspond au concept « bakusyo vaku » tiré de ma culture d’origine, yombé).
CFC-ONLY est certifié Qualiopi et s’adresse à des adultes de secteurs variés : comment adaptez-vous vos contenus et vos méthodes pédagogiques selon qu’il s’agit, par exemple, d’équipes de terrain, de cadres dirigeants ou de professionnels des ressources humaines, et quels outils sociolinguistiques utilisez-vous pour parler à tous sans jargon académique ?
Toutes les formations INTRA du centre sont conçue sur mesure, d’abord en réponse à un cahier des charges fixé et discuté avec le commanditaire, donc complètement axé sur les besoins des agents inscrits. Après et avant le démarrage de la formation un questionnaire de positionnement est envoyé aux participants, qui doivent y répondre et le renvoyer au plus tard deux semaines avant le début de la formation. Ce questionnaire aide à contrôler la conformité aux éventuels prérequis et évaluer le niveau de connaissance des participants sur le sujet de la formation et réajuster les objectifs en conséquence.
Dans l’ingénierie globale de notre offre de formation, plus qu’une question de langage (bien qu’étant moi-même linguiste), l’adaptation au public se fait plus en termes d’adéquation des réponses aux attentes, de progressivité (montée en puissance) des objectifs (initiation et sensibilisation à la problématique, approfondissement des connaissances et amélioration des compétences, performance des pratiques).
Il y a aussi la prise en compte de la sphère, de l’ampleur ou du niveau d’impact de la problématique (sphères individuelle, professionnelle, sociétale).
Ainsi, le langage adopté dans nos formations est celui des attentes et des besoins sont exprimés par les futurs participants. Il est enfin adapté aux prérequis et à leur niveau d’instruction moyen…
Avec la montée des télétravail international, des équipes multiculturelles et des débats vifs sur les questions de diversité, comment voyez-vous évoluer, dans les cinq à dix prochaines années, les besoins en formation sur les chocs culturels au travail, et vers quels types de dispositifs ou d’approches souhaitez-vous orienter CFC-ONLY ?
Encore une fois, nous nous intéressons à la diversité culturelle au travail, à travailler dans et avec la différence, sans forcément que cela n’engendre de la divergence ou n’aboutisse à des clashs !
- Besoin d’introspection sur son Identité,
- Besoin d’exploration et exploitation de la Diversité,
- Besoin de compréhension de la problématisation de la différence (pourquoi elle effraie ?)
- Besoin de construction et promotion de l’Interculturalité sur les limites du multiculturalisme
- Besoin de médiation et d’harmonisation,
- Besoin d’instauration du statut ou fonction de Référent Interculturalité et Référent Harmonisation (précepte de la construction européenne) au sein des équipes.
- Besoin de sortir de compléter l’exigence sous-jacente à la collaboration en bonne intelligence, par la bienveillance la bonne interculturalité
- Besoin de sortir de l’interculturalité de confrontation (des chocs des blocs) pour entrer ou aspirer à l’interculturalité du vivre et travailler ensemble, celle qui rassemble ce qui est épars, celle qui prône l’harmonie des différences, celle qui parie sur la diversité comme source d’enrichissement mutuel et d’optimisation de la créativité, celle qui décèle et promeut l’originalité au travers des spécificités et celle qui protège les minorités, dans l’esprit de la Charte Européenne des Minorités…
Ce qui oblige à concevoir des formations à la hauteur de tous ces besoins, y compris des formations diplômantes. Tâche à laquelle s’attelle le Centre FC-ONLY.
Pour conclure, quel conseil très concret donneriez-vous à un professionnel qui sent qu’une situation de tension interculturelle s’installe dans son équipe dès cette semaine : par où commencer, quoi observer, et quel premier petit pas faire pour « mieux gérer » avant même de suivre une formation structurée ?
Face à une situation de tension potentiellement attribuable à une différence de culture, il faut d’abord se situer soi-même dans l’antagonisme ou dans la crise : comment se positionne-t-on ? En référent, manager, supérieur hiérarchique (pas forcément témoin des faits), en observateur intéressé d’une façon ou d’une autre ou totalement indifférent, d’un côté, ou bien partie prenante parmi les protagonistes, de l’autre ?
Ce positionnement doit être complété par le choix du rôle à adopter : conciliateur/médiateur/régulateur… ou instigateur ?
Enfin, le choix de la posture se termine par l’adoption d’une étiquette qu’on peut éventuellement annoncer aux protagonistes ou à l’assistance, pour justifier ou légitimer son intervention et donner « force de loi » ou légitimité à son argumentaire, à ses préconisations ou propositions de solutions. Nous identifions 5 sources de légitimité pour intervenir dans un conflit d’interculturalité : le collatéral-compatissant (victime réel ou virtuel), le régulateur (responsable, manager ou décideur politique), le connaisseur (sachant scientifique), l’éclaireur (intellectuel), l’objecteur de conscience (citoyen engagé).
Puisque la question posée concerne un membre d’équipe, supposons qu’il s’agit du chef d’équipe. Il s’agit donc du référent, manager, supérieur hiérarchique.
Ces préalables de positionnement ainsi clarifiés, il pourra s’essayer à la pose diagnostic. Il doit circonscrire la nature la différence en cause. Pour se faire, on doit mentalement passer en revue le spectre des différents cas d’interculturalité qui peuvent être sujet ou source de tensions. Autrement dit, il faut considérer tout rapport à l’autre susceptible de poser problème, afin de mieux cibler ce qui se joue dans le cas présent. Car il n’y a pas besoin d’aller à l’autre bout du monde pour rencontrer une altérité dérangeante.
L’autre peut être un collègue de :
- Échelle hiérarchique ascendante ou descendante
- Condition physique ou sociale différente
- Génération précédente ou suivante
- Croyance ou d’opinion divergente
- Mœurs et coutumes insolites
- Origine géographique plus ou moins distante
Cinq Outils méthodologiques d’une démarche ou mission MIRACL (Médiation et d’Intervention dans des situations de Rapport à l’Autre Conflictuelles ou Litigieuses) plus structurée. Ils correspondent aux approches dialectique, historique (recherche des antécédents et précédents), critique (déconstruction et reconstitution), problématique (enjeux et intérêts sous-jacents) et clinique (prescriptions et préconisations).
Pour en savoir plus : https://fconly.fr/