Pourquoi le rôle du manager est central dans le développement des compétences
Dans la plupart des entreprises, la contribution du manager à la formation reste floue. Les directions L&D parlent de développement des compétences, mais la gestion opérationnelle prend souvent le dessus et relègue l’apprentissage au second plan. Résultat : la performance attendue après les formations ne se matérialise pas toujours dans l’équipe.
Pourtant, le manager est le premier maillon entre la stratégie de l’entreprise, les métiers et les collaborateurs. Il traduit le plan de développement des compétences en actions concrètes, en reliant chaque formation aux besoins réels du terrain et au référentiel de compétences de l’organisation. Sans ce rôle de pivot, la gestion des compétences reste théorique et la montée en compétences se limite à des stages ponctuels.
On sous-estime encore combien l’attitude managériale conditionne la réussite d’un plan de développement. Quand le management intègre explicitement l’apprentissage dans les objectifs, les collaborateurs perçoivent la formation comme un levier d’évolution professionnelle et non comme une parenthèse. À l’inverse, un manager qui ne suit pas les actions de formation envoie un signal clair : la compétence n’est pas une priorité de gestion.
Pour un responsable formation, la question n’est donc plus de savoir s’il faut impliquer les managers, mais comment structurer ce rôle. L’implication managériale dans la formation et le développement des compétences doit être décrite, outillée et évaluée comme n’importe quelle autre responsabilité de management. C’est à cette condition que la gestion des talents et la gestion des compétences d’entreprise cessent d’être des slogans pour devenir un véritable système de management des compétences.
Du discours à la réalité : l’écart entre intentions L&D et pratiques managériales
Dans les accords de gestion des emplois et des parcours professionnels, la place du manager dans la formation est partout. Les textes internes évoquent le développement des compétences, la gestion des talents, la montée en compétences des équipes et l’évolution professionnelle des collaborateurs. Sur le terrain, les mêmes managers expliquent manquer de temps, d’outils et de repères pour piloter réellement les compétences.
Les directions L&D construisent des plans de développement ambitieux, mais sans toujours intégrer le management dans la boucle de décision. Le plan de développement des compétences est souvent présenté en comité de direction, puis diffusé par mail ou via une page intranet, sans accompagnement spécifique des managers. Dans ces conditions, la gestion des compétences reste perçue comme une affaire de ressources humaines, éloignée des priorités opérationnelles de l’entreprise.
On observe aussi un décalage entre les KPI suivis par les responsables formation et ceux des managers. Les premiers mesurent le nombre de formations, les heures réalisées et le budget consommé, tandis que les seconds sont jugés sur la performance de l’équipe, les résultats business et la gestion des ressources. Tant que l’animation du développement des compétences par les managers n’est pas intégrée dans les objectifs de performance, le sujet restera périphérique.
Pour réduire cet écart, certaines entreprises articulent désormais stratégie d’entreprise, formation et management des compétences. Elles lient par exemple la construction de la stratégie à des parcours de formation structurés, comme le montre l’analyse « se former pour bâtir une stratégie d’entreprise efficace » proposée par Training Insiders. Dans ces organisations, l’engagement des managers dans la formation et la montée en compétences devient un levier explicite de compétitivité, et non un simple supplément de confort pour les collaborateurs.
Structurer le manager coach : entretiens de développement, feedback et application terrain
Passer du manager prescripteur au manager coach suppose de clarifier les rituels et les outils. L’accompagnement managérial de la formation et du développement des compétences ne se limite pas à valider des inscriptions, il implique des entretiens de développement réguliers, un suivi des actions de formation et un accompagnement de la mise en pratique. Sans ces temps dédiés, la gestion des compétences reste abstraite pour les collaborateurs.
Un premier levier consiste à institutionnaliser un entretien de développement des compétences distinct de l’entretien annuel de performance. Cet échange permet de cartographier le niveau de compétence, d’identifier les écarts avec le référentiel de compétences de l’entreprise et de prioriser les besoins de formation. Le manager peut alors co-construire avec le collaborateur un plan de développement des compétences réaliste, articulant formations, mises en situation et coaching.
Le deuxième levier tient au feedback post formation, trop souvent négligé. Un manager coach planifie un débrief systématique après chaque action de formation, pour relier les acquis au métier, à la gestion quotidienne et aux objectifs de l’équipe. Ce temps permet de clarifier comment les nouvelles compétences de gestion, de management ou de relation client seront mises en œuvre dans les activités de l’entreprise.
Enfin, la contribution managériale au développement des compétences se joue au quotidien, dans l’organisation du travail. Donner des missions étendues, organiser des binômes, confier un projet transverse ou un rôle de référent sont autant d’outils de compétences puissants pour la montée en compétences. Sur ce point, les dispositifs de coaching interne, comme ceux analysés dans « coaching interne : former des managers coachs pour démultiplier l’impact du développement », montrent comment les managers peuvent devenir de véritables accélérateurs d’évolution professionnelle.
Intégrer la formation dans les objectifs managériaux et les évaluations de performance
Tant que l’accompagnement des apprentissages par les managers n’est pas inscrit dans les objectifs, il reste optionnel. Les directions L&D qui veulent transformer la gestion des compétences en levier stratégique doivent négocier avec la direction générale et les ressources humaines l’intégration de ces dimensions dans les critères d’évaluation. C’est un changement de culture managériale, mais aussi de pilotage de la performance.
Concrètement, il s’agit de définir des indicateurs simples, liés au management des compétences et à la montée en compétences des équipes. Par exemple, le suivi du plan de développement des compétences, le taux de réalisation des actions de formation, la progression du niveau de compétence sur les métiers clés ou encore la contribution du manager à la gestion des talents. Ces indicateurs ne remplacent pas les KPI business, ils les complètent en objectivant le rôle du manager dans le développement des collaborateurs.
Pour que ces objectifs soient acceptés, les managers doivent disposer d’outils de compétences adaptés. Un tableau de bord de compétences d’équipe, relié au référentiel de compétences de l’entreprise, permet de visualiser les écarts et de prioriser les actions. Des fiches de débriefing post formation, des guides d’entretien de développement et des parcours courts de formation au management des compétences renforcent la capacité des managers à jouer pleinement leur rôle.
Les directions L&D ont aussi intérêt à valoriser les managers qui s’engagent dans la gestion des compétences. Mettre en avant des cas concrets de réussite, où la gestion des talents et le développement des compétences ont amélioré la performance d’équipe, crée un effet d’entraînement. À terme, l’implication du manager dans la formation et la progression des compétences devient un marqueur de professionnalisation du management, au même titre que la gestion des ressources ou la conduite de projet.
Outils concrets pour outiller les managers dans le développement des compétences
Impliquer les managers dans la formation suppose de leur fournir des outils concrets, simples à utiliser. L’action managériale en matière de formation et de développement des compétences gagne en efficacité lorsque les directions L&D proposent des solutions opérationnelles plutôt que des injonctions générales. L’objectif est de transformer la gestion des compétences en pratique quotidienne, intégrée au management.
Un premier outil clé est le tableau de bord de compétences d’équipe, relié au référentiel de compétences de l’entreprise. Ce tableau permet de visualiser le niveau de compétence de chaque collaborateur sur les compétences critiques des métiers, d’identifier les écarts et de suivre la montée en compétences après les formations. Il devient un support de dialogue entre le manager, les ressources humaines et la direction L&D pour ajuster le plan de développement des compétences.
Un deuxième outil utile est le kit d’animation post formation, composé de fiches de débriefing, de grilles d’observation et de guides de feedback. Le manager peut ainsi accompagner l’application terrain des acquis, relier les compétences de management ou de gestion à des situations réelles et mesurer l’impact sur la performance de l’équipe. Ces outils de compétences facilitent la gestion des talents et la consolidation des compétences collaborateurs dans la durée.
Les directions L&D peuvent aussi proposer des parcours courts de formation au rôle de manager coach, combinant e learning, ateliers et co développement. Ces formations renforcent les compétences de gestion des compétences, de management des compétences et de pilotage de l’évolution professionnelle. Pour les lecteurs qui envisagent une reconversion ou un projet plus créatif, l’analyse proposée par Training Insiders sur la « formation de décoratrice : comprendre le prix Décoscope et bâtir un vrai projet professionnel » illustre comment un plan de développement structuré peut sécuriser un changement de métier.
Éviter la formation hors sol : aligner environnement de travail et montée en compétences
Une grande partie de l’inefficacité perçue de la formation vient de ce que l’on peut appeler la formation hors sol. Les collaborateurs suivent des formations de management, de gestion de projet ou de relation client, mais retrouvent un environnement de travail qui ne permet pas d’appliquer les nouvelles compétences. L’action du manager en matière de formation et de développement des compétences est alors décisive pour éviter ce décrochage.
Quand le manager n’adapte ni les objectifs, ni l’organisation, ni les rituels d’équipe, la montée en compétences reste théorique. Les compétences de gestion, de management ou de communication acquises en formation se heurtent à des pratiques figées, à des outils inadaptés ou à des priorités contradictoires. Dans ces conditions, la gestion des compétences d’entreprise se réduit à un empilement de formations, sans véritable évolution professionnelle pour les collaborateurs.
À l’inverse, un manager qui assume pleinement son rôle dans la formation et le développement des compétences ajuste le cadre de travail. Il crée des espaces d’expérimentation, autorise le droit à l’essai, valorise les initiatives et intègre les nouvelles compétences dans les processus de gestion. Cette approche renforce la cohérence entre le plan de développement des compétences, la gestion des talents et la performance opérationnelle.
Les directions L&D ont tout intérêt à accompagner les managers dans cette transformation, en articulant les actions de formation avec des projets concrets de changement. Quand une entreprise déploie un nouveau CRM, par exemple, la responsabilité managériale en matière de formation et de développement des compétences consiste à organiser des ateliers d’appropriation, à suivre le niveau de compétence sur l’outil et à ajuster la répartition des tâches. C’est cette articulation fine entre compétences, outils, métiers et gestion des ressources qui fait la différence sur la durée.
Mettre en cohérence compétences, métiers et stratégie d’entreprise
Impliquer les managers dans la formation ne se résume pas à les solliciter pour valider des inscriptions. La contribution managériale à la formation et au développement des compétences doit s’inscrire dans une vision globale de la gestion des compétences et des métiers de l’entreprise. Sans cette cohérence, les plans de développement restent défensifs et peinent à anticiper les évolutions du marché.
Les directions L&D les plus avancées travaillent en étroite collaboration avec les ressources humaines et les managers pour construire un référentiel de compétences vivant. Ce référentiel relie les compétences d’entreprise aux métiers, aux projets stratégiques et aux besoins de gestion des talents. Il permet de définir des parcours de montée en compétences, d’identifier les compétences critiques et de prioriser les actions de formation en fonction de la stratégie.
Dans ce cadre, la participation du manager à la formation et au développement des compétences devient un levier de pilotage des transformations. Le manager contribue à l’actualisation du référentiel, remonte les signaux faibles sur les compétences émergentes et ajuste le plan de développement des compétences de son équipe. Il ne subit plus la gestion des compétences, il la co-construit avec la direction L&D et les ressources humaines.
Pour les individus qui cherchent à comprendre comment articuler leur propre évolution professionnelle avec ces logiques d’entreprise, il est utile de regarder comment les organisations structurent leurs parcours. Les mêmes principes s’appliquent à un projet individuel : clarifier les compétences cibles, évaluer son niveau de compétence actuel, construire un plan de développement, choisir des formations adaptées et organiser des mises en pratique. Dans tous les cas, la clé reste la même : un rôle de pilotage clair, qu’il soit tenu par un manager, un coach ou par soi-même.
Chiffres clés sur le rôle des managers dans la formation
- Selon une enquête de l’Association pour le Progrès du Management (APM, baromètre 2022, données agrégées communiquées dans la synthèse publique), plus de 60 % des salariés déclarent que leur décision de suivre une formation dépend fortement du soutien de leur manager, ce qui confirme le poids du rôle managérial dans l’engagement en formation.
- Les analyses de France Compétences (Rapport annuel 2023, chapitre consacré au Compte Personnel de Formation) indiquent qu’environ la moitié des actions de formation financées via le CPF sont suivies sans articulation claire avec un plan de développement des compétences d’entreprise, ce qui limite l’impact sur la performance collective.
- D’après une étude de l’Institut National de la Statistique et des Études Économiques (INSEE, 2021, enquête sur la formation continue et l’emploi, résultats consolidés au niveau national), les entreprises qui investissent régulièrement dans la montée en compétences et la gestion des talents affichent en moyenne une productivité supérieure de 6 à 7 % par rapport à celles qui forment peu.
- Une enquête de l’ANDRH (Observatoire de la fonction RH, édition 2022, panel d’entreprises de tailles variées) indique que moins d’un tiers des organisations intègrent aujourd’hui des objectifs explicites de développement des compétences dans l’évaluation de la performance des managers, ce qui illustre le caractère encore sous-exploité de ce levier.
- Les données publiées par la DARES (Études et Résultats, n° 120, 2020, exploitation des déclarations de salariés après formation) montrent que les salariés ayant bénéficié d’un accompagnement managérial structuré après une formation déclarent deux fois plus souvent pouvoir appliquer concrètement les compétences acquises dans leur poste.
FAQ sur l’implication des managers dans la formation
Pourquoi impliquer les managers dans la formation des collaborateurs ?
Impliquer les managers dans la formation permet de relier directement les compétences développées aux besoins réels du métier et de l’équipe. Le manager peut contextualiser les apprentissages, organiser des mises en pratique et ajuster les objectifs pour intégrer les nouvelles compétences. Sans ce relais, la formation reste souvent théorique et son impact sur la performance est limité.
Comment définir concrètement le rôle du manager dans le développement des compétences ?
Le rôle du manager dans le développement des compétences comprend au minimum trois dimensions structurantes. D’abord, identifier les besoins de compétences en lien avec la stratégie et les métiers de l’entreprise, puis co-construire avec chaque collaborateur un plan de développement. Ensuite, suivre les actions de formation et animer des débriefings pour faciliter l’application terrain.
Quels outils mettre à disposition des managers pour suivre les compétences ?
Les outils les plus efficaces combinent un tableau de bord de compétences d’équipe, un référentiel de compétences partagé et des supports d’entretien de développement. Ces outils permettent de visualiser le niveau de compétence, de suivre la montée en compétences après les formations et de prioriser les actions. Ils doivent être simples, accessibles et reliés aux systèmes RH existants.
Comment intégrer la formation dans les objectifs et l’évaluation des managers ?
Il s’agit d’ajouter des indicateurs liés au développement des compétences dans les objectifs annuels des managers. Par exemple, le taux de réalisation du plan de développement des compétences, la progression sur des compétences clés ou la contribution à la gestion des talents. Ces objectifs doivent être discutés avec la direction L&D et les ressources humaines pour rester réalistes et alignés sur la stratégie.
Que faire si les managers manquent de temps pour s’impliquer dans la formation ?
Le manque de temps est souvent le symptôme d’un rôle mal priorisé plutôt qu’un obstacle insurmontable. Les directions L&D peuvent aider en simplifiant les processus, en fournissant des outils prêts à l’emploi et en intégrant les rituels de développement des compétences dans les réunions existantes. À terme, il est indispensable que la direction générale reconnaisse ce rôle comme une dimension centrale du métier de manager.
Références possibles pour aller plus loin : France Compétences (Rapport annuel 2023), DARES (Études et Résultats, n° 120, 2020), Association pour le Progrès du Management (baromètre 2022).